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Una reflexión sobre Lean Manufacturing

Lean Manufacturing es una filosofía de negocio implantada originalmente por Toyota, adoptada con éxito en la mayor parte de la industria del automóvil hace décadas, y que aparentemente la industria aeronáutica acaba de descubrir.

Como parte del programa Horizon 2011, Airbus Military está impulsando con fuerza la implantación de Lean, y ya han comenzado también las convocatorias de cursos dirigidos a la industria auxiliar.

Como ya mencioné en este artículo, yo también he participado en una Lean Learning Academy, un curso de dos semanas de duración organizado por Airbus Military e impartido en este caso por Sisteplant.

Una experiencia enriquecedora, sobre todo por la oportunidad de trabajar en un ambiente distendido con 18 compañeros de la empresa procedentes de diversas áreas (Haz click en la fotografía para ampliar).

Sin embargo, la adopción de Lean por parte de la industria aeronáutica andaluza requerirá tiempo para superar dos prejuicios, y una dificultad seria.


El primer prejuicio al que me refería es el cultural: la idea de que Lean Manufacturing da resultados en Japón, porque los japoneses son muy disciplinados, pero que no funciona en una cultura como la nuestra.

Esto es una excusa, que se desarma fácilmente. Entre 2003 y 2004 trabajé en Valeo Iluminación S.A., una empresa del sector automóvil ubicada en Martos, provincia de Jaén, y puedo atestiguar que los valores Lean estaban perfectamente asimilados en la cultura de la empresa, con un éxito notable, permitiendo que la factoría figurase de forma consistente entre los tres primeros puestos del grupo Valeo en productividad y eficiencia a nivel mundial.

El segundo prejuicio, es que Lean puede estar bien para la industria del automóvil, pero no es válida para la industria aeronáutica. Argumentos hay muchos: por las cadencias bajas, por la alta especialización de las tareas, por la estricta regulación, etc.

Este prejuico se basa en un malentendido: el Sistema de Producción Toyota es el resultado de aplicar los principios Lean a la industria del automóvil, pero no es una solución universal. Por tanto, implantar Lean no consiste en copiar literalmente lo que hacen en Toyota, sino en aplicar los mismos principios para resolver otro problema. Evidentemente, si el problema es diferente, las soluciones serán diferentes: aunque sumar sea siempre sumar, el resultado depende de los números que participen en la suma.

Una de las mejores discusiones que he encontrado sobre los principios de Lean Manufacturing está en este artículo (pdf en inglés), cuya lectura recomiendo.

Y esto nos lleva a la dificultad seria. Cuando alguien asimila por primera vez los principios de Lean Manufacturing, y comprende hasta que punto exige replantear radicalmente formas de trabajar muy arraigadas, suele experimentar vértigo seguido de escepticismo.

'¿Cómo dice? ¿Que vamos a especificar los procedimientos tan exhaustivamente que no quede absolutamente ningún espacio para la creatividad? ¿Que vamos a medir hasta el último detalle para identificar las desviaciones? ¿Que después vamos a permitir que los operarios reescriban el proceso para optimizarlo? ¿Que nunca vamos a dar este proceso por finalizado?'

Y justo cuando el vértigo comenzaba a adueñarse del principiante, le empiezan a hablar de las estupendas herramientas del Sistema de Producción Toyota, y entonces respira tranquilo.

Hacer un Value Stream Map, o un análisis DAFO de nuestro proceso apenas lleva una hora. Limpiar un poco el área, que de todas formas venía haciendo falta, es fácil, y podemos decir que estamos haciendo 5S. Pintar un círculo al lado de cada punto de la lista de acciones pendientes son 15 minutos, y claramente estamos aplicando PDCA. Incluso podemos poner paneles con gráficas y ya tenemos KPIs. Ya sólo queda aprender a decir de forma convincente Kaizen, Poka-yoke y '¡Eso no es Lean!' en las reuniones y voilá! ya hemos aplicado Lean Manufacturing, ¿no?.



Este es el principal obstáculo: el meollo de Lean Manufacturing viene envuelto en una panoplia de herramientas tan fáciles de usar, coloristas y atractivas, que se corre el riesgo de quedarnos en la forma y no entrar en el fondo.

Pues eso, que como dicen los compadres de la Trilogía Sevillana'Miarma, no me nades en la superficie, adéntrate, sumérgete en la profundidad del planteamiento que te quiero transmitir...'

1 comentario:

  1. Fernando Rodriguez dijo...
  2. Interesante lectura, coincido con ud. en señalar de que no nos debemos quedar en la forma sino en el fondo, no aplicar tanto las herramientas vistosas que pueden ser facilmente y rapidamente aplicables sino adentrarnos mas. Tambien recomendaria aprender las certificaciones Lean Six Sigma, las cuales son una evolucion al lean manufacturing combinado con gestion de la calidad six sigma. Existe la certificacion green belt y la de mayor rango que es la black belt. Les comparto un enlace a un programa internacional certificado por la ASQ American Society for Quality diplomado six sigma . Muchas gracias y saludos!

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